Hogyan tovább

magyar egészségügy ?

(I. rész: A terv semmi, a tervezés minden)

Vannak időszakok, - sőt, pillanatok - amikor az első számú vezető válaszút elé kerül. Politikai, gazdasági, pénzügyi, szervezeti, szerkezeti, etikai és még sok más okból a szervezet (intézményrendszer) átalakítása, megújítása elkerülhetetlenné válik.

Az okok lehetnek külsők és belsők egyaránt. Ennek a gyakorlatban olyan jelei vannak, hogy pl. folyamatosan veszteséges a termelés és a gazdálkodás, a szervezet működése nehézkessé válik, áttekinthetetlen a szervezeti hierarchia, ebből következően a feladat és felelősségi kör. Nem működik a teljesítménymérő és ösztönző rendszer, felborulnak a szervezet hatalmi viszonyai, romokban a szervezeti kultúra, megtépázott az arculat és a goodwill...

Vészhelyzet akkor áll elő, ha mindezek a szervezeti anomáliák hirtelen, legtöbbször külső környezeti tényezők hatására (pl. a mostani gazdasági világválság) következnek be. Többféle megoldás van a működés normalizálására. Mindegyik úgy kezdődik, hogy: mérd fel a külső és belső ágazati környezetet; mérd fel, hogy milyen materiális és szellemi források, eszközök, humán erők állnak rendelkezésedre. Majd gyűjts pontos adatokat, elemezz, auditálj; készíts előzetes tervet, vitasd meg azt először a szűkebb, majd a tágabb szakmával.

Készíts részletes tervet, vitasd meg azt a stakeholderekkel (érintettekkel); próbáld meggyőzni az érintetteket (a szakmát és a társadalmat) a terveid igazáról. Hittel és érzelmekkel érvelj, kommunikálj, utazd be az országot, fejtsd ki mindenkinek, hogy ettől a tervtől lesz csak nyugodt, békés, egészséges az élete. Győzd meg őket, hogy ez a járható út. Addig azonban ne csinálj semmit, amíg nem állítottad magad és az igazad mellé az érintettek nagy részét. Azonban bármilyen módszerrel is fogsz hozzá, bár akárhány szakmai szervezetet, állampolgárt sikerül meggyőznöd, minden esetben számítanod kell az érintettek és az intézmények, az egész szervezet ellenállására, a szervezeti tehetetlenségre, inerciára, vagyis a szervezet változásellenességére, mint objektív tényezőre.

Egy jó vezető mindennapi munkájának része a szervezeti inerciával való folyamatos birkózás. A legjobb vezetők viszont olyan szervezeti kultúrát honosítanak meg a szervezetben, amelyben a változás és annak kezelése alapérték, viselkedési norma, magatartás, sikk, trendi - vagy ahogy tetszik.

A (vélt vagy valós) vészhelyzet

Vajon miféle "vészhelyzet" volt 2006-ban, ami miatt rapid módon ki kellett cserélni az egészségügy "épületének" néhány "tégláját"? A kérdésre a válasz persze minden válaszolótól inkább csak partikuláris és szubjektív lehet, hiszen nem konkrét felmérésen alapul, de mindenképp egyfajta rálátást és realitást igyekszik tükrözni.

Elismerem, hogy a gazdaság más ágazataihoz hasonlóan az egészségügyben is sokasodtak a megoldásra váró feladatok. Ilyenekről lehetett akkoriban a sajtóban olvasni, hogy pl.: a kórházak, egyéb egészségügyi intézmények jogviszonyának és finanszírozásának tisztázása, a "potyautasok" számának csökkentése, a gazdálkodási problémák, az intézmények felújítása, korszerűsítése, kontroll nélküli működése, a működés racionalizálása, a minőségi betegellátás javítása, az informatikai hálózat kiépítése, a képzés anomáliái.

Arra viszont nem emlékszem, hogy vészhelyzet alakult volna ki az egészségügyben 2006-ban. A fentebb felsorolt szimptómák közül néhány ugyan erőteljesebben volt észlelhető, de meggyőződésem, hogy körültekintő diagnózis, megalapozott stratégiai terv elkészítése után, a megfelelő terápia jól orvosolta volna a problémákat.

A terv semmi, a tervezés minden

Engedtessék meg, hogy ennek a menedzserek körében axiómává vált mondatnak a második részét kommentáljam. Ebben a mondatrészben ugyanis benne van a vezetés lényege. Benne van a fentebb leírt teljes folyamat, a tények, a lehetőségek, a vélemények számbavétele, az alkotás semmivel össze nem hasonlítható izgalma, a "jó megoldás" formálódása a viták, egyeztetések, kommunikációs csetepaték során. Benne van az érintettek, a szűkebb és a tágabb közösség együttgondolkodása, és az is, hogy a folyamat végére sajátjukká tudják tenni az elején még talán idegen javaslatokat, elképzeléseket, stratégiai sarokpontokat.

Az egészségügyi politika irányítói 2006-ban azonban nem a szisztematikus stratégiai tervezésben, hanem csak és kizárólag az egészségügy teljes piacosításában és a verseny mindenhatóságában hittek. Egy szűk politikai és szakmai elit hirtelen és találomra három "téglát" mozgatott meg - rövid szakmai és társadalminak nem igazán nevezhető egyeztetés után - a magyar egészségügy addig, ha nehézkesen is, de működőképes "épületében".

Bevezették a vizitdíjat és a kórházi napidíjat, vagyis úgymond "fizetőssé" tették az egészségügyet. Az egyéni felelősség, és az öngondoskodás szükségességét hangsúlyozták abban a közegben, amelyben korábban e két fogalom használata nem volt igazán része a közbeszédnek - és elfogadták a több-biztosítós modellt favorizáló törvényt.

Kórházbezárásokkal, radikális aktív ágyszám csökkentéssel, jelentős krónikus ágyszám növeléssel, a betegeknek a járóbeteg-ellátás felé való terelésével kívánták a működést racionalizálni - átfogó és átgondolt stratégia nélkül.

Persze az elfogadott törvényekben e három, nem szakszerűen felsorolt döntésen kívül volt más is, de ezek voltak azok, amelyek leginkább a közfigyelem fókuszába kerültek, és ezek voltak azok, amelyek irreverzibilis folyamatokat indítottak el a magyar egészségügy szervezeti-, működési-, oktatási-, HR- és morális rendszerében.

Sajnos a meggondolatlan, előkészítetlen intézkedések hatásai - "mint fémbe a savak" (József Attila) - hosszú évekre belemaródtak az egészségügy idegrendszerébe, szinte megbénítva a rendszerszintű értelmes cselekvés lehetőségeit; összezilálva a jó és a rossz fogalmát, az orvos és a beteg kapcsolatát.

Pedig véleményem szerint mindegyik elképzelésben volt ráció! Például a valódi biztosítók bevonásának terve, az igénybe vett szolgáltatások forintosítása, az intézmények racionális (adott esetben összevont) működtetése stb.

A (menedzseri) szakmai igazsághoz az is hozzátartozik, hogy a reformnak nevezett átalakításban a több-biztosítós modell volt az egyedüli olyan elképzelés, amit egyáltalán reformnak lehet nevezni. A többi - a menedzseri szakirodalom és gyakorlat szerint - inkább az inkrementális, és a korlátozott mértékű radikális változások kategóriájába tartozik. Vagyis azokba, amelyek az első számú vezető alapvető és mindennapi (rutin) kötelességei közé tartoznak. Amelyeket kommunikációs lufik és görögtüzek nélkül is meg kell lépnie egy szervezet, intézmény, intézményrendszer normális működtetése érdekében.

Az volt azonban a legnagyobb baj, hogy a sokszor homályos fő célokon kívül a célokhoz vezető utat még az ötletgazdák sem ismerték. Ezért rögtönöztek. Emlékszem a több-biztosítós törvény elfogadása után az érdeklődő biztosítók bennünket is megkerestek, "hátha mi többet tudunk". Nem tudtunk többet. Hazánkban hetek alatt formálódott (volna) az, amiről a britek tíz évig vitatkoztak.

Dénes Gábor

főtitkár Menedzserek Országos Szövetsége

Forrás: IME