Elmélkedés az egészségügyről

DR. ERDŐS ATTILA

Végzettségemet tekintve orvos vagyok, négy évet dolgoztam az egyetem kórbonctani intézetében, majd MBA-diplomát szereztem, és azóta vállalati felsővezetőként dolgozom külföldön és itthon. Mindezt csak azért írom le, hogy valamelyest hitelesebbnek tűnjön a mondandóm. A következő néhány gondolat ugyanis arról szól, hogyan lehetne a betegellátás minőségén további források bevonása nélkül drasztikusan javítani. Meggyőződésem, hogy nincs az országban még egy annyira pazarló ágazat, mint az egészségügy. Tisztában vagyok vele, hogy a leírtakkal nem leszek túlságosan népszerű az orvosok, elsősorban a főorvosok és a tanszékvezetők körében. Sajnos attól is tartanom kell, hogy a leírtak egy részét szándékosan félremagyarázzák, egy részét pedig nem is fogják érteni.

Nem volt olyan negyedév az elmúlt tizenöt évben, hogy Magyarországon az egészségügy reformja ne került volna napirendre. A megoldásról eltérnek a vélemények, de a legtöbb szakértő egyetért abban, hogy a piaci mechanizmusok erősítése lenne az üdvözítő megoldás, az orvosok motiváltsága ne a minél több beteg, hanem a minél eredményesebb kezelés felé kellene, hogy vezessen.

Nem tisztem a reformelképzeléseket kritizálni, előnyeiket és hátrányaikat elemezni. Igen határozottan azt gondolom viszont, hogy ha csakis a földrengető reformoktól várjuk a megváltást, akkor elnézünk a rendszerben bőséggel meglevő belső tartalékok fölött. Véleményem szerint e tartalékok kiaknázásához semmiféle jogi procedúrára, politikusokat öszszeveszítő reformok keresztülvitelére, korszakalkotó javaslatra, milliárd forintos befektetésre nincs szükség. Sőt, ameddig az egészségügyi ellátás hatékonysága számottevő mértékben meg nem javul, nem is célszerű milliárdos nagyságrendben extra tőkét bevonni.

Első elmélkedés

A magyar egészségügyről mindenki - a beteg, a főorvos, a nővér és a minisztériumi főosztályvezető is - azt mondja, hogy nincs elég pénz, a rendszer alulfinanszírozott. Hasonló egység érezhető, ha az egészségügy önnön teljesítményét értékeli: a körülményekhez képest kiemelkedő, orvosok, nővérek heroikus munkája és áldozatvállalása teszi lehetővé, hogy az áldatlan állapotok ellenére a mai szinten folyhasson a betegellátás. Abban is egységes a szakma, hogy a megoldásnak kívülről kell jönnie, reformokra van szükség, radikális költségvetési változások kellenek (értsd: sokkal több pénz).

Van azonban az egészségügyben egy olyan problémakör, amelyre a további pénzek bevonása semmilyen megoldást nem adna, sőt inkább növelné a bajt. Ennek illusztrálására álljon itt egy példa, hasonló tucatszám esik meg minden megyei kórházban és egyetemi klinikán, akár hetenként többször is.

A klinikán uralkodó áldatlan állapotok miatt - hosszú és kiszámíthatatlan várakozási idő, a váróteremben nincs elegendő szék, az ambuláns rendelőben omlik a vakolat - Zs. egy egyetemi docens magánrendelőjébe járt terhesgondozásra. A terhesség utolsó hat hetében nyitott méhszájat diagnosztizáltak, de egyéb tekintetben eseménytelenül és problémamentesen telt a várandósság. Korábbi kórelőzmények okán császármetszést terveztek, Zs. a jelzett napon jelentkezett a klinikán. Több profeszszor Zs. császármetszésének napjára tervezett sűrű műtéti programja miatt Zs. műtétjét egy nappal előbbre hozták, és a kórházba vonulás délutánjára ütemezték. Zs. gyakorlatilag az ambulanciáról a műtéti előkészítőbe került, és onnan a műtőbe, ahol körülbelül két órát feküdt dideregve az asztalon, míg kezelőorvosa tudomást szerzett arról, hogy betege a műtőben előkészítve "várja". A császármetszés után néhány órával az újszülött, fokozódó légzési nehézségek miatt, a gyermekklinika intenzív osztályára került, hamarosan mesterséges légzésre szorult, és gépen maradt majdnem egy teljes hónapig, tüdőgyulladás diagnózissal. A csecsemő 28 napig tartó intenzív osztályos ápolást követően került haza. A célzott antibiotikumos gyógyszerelést, értékelhető laboreredmény hiányában, a respirátoros (lélegeztetőgépes) kezelés negyedik napján tudták csak elkezdeni. Az anyától kenetet csak a császármetszést követő második napon vettek, és akkor is csak azért, mert az újszülött intenzív osztály vezetője megemlítette az apának, hogy a mintavétel segíthetne hamarabb diagnózishoz jutni. Az apa kifejezett kérésére vették csak le a kenetet az anyától.

A kezelés összköltsége meghaladta a 15 millió forintot. Ugyanazon a héten a nőgyógyászati klinikán 28 csecsemő kapott enyhébb-súlyosabb légúti fertőzést. 40-re nőtt a fertőzöttek száma, mire az intézetvezető elrendelte a szülőszoba és a műtő fertőtlenítését. A kórházi tartózkodás mind a 40 esetben jelentősen meghaladta az átlagosat, és természetesen a kezelési költségek is jelentősen növekedtek.

A gyermekklinika újszülött intenzív osztálya betegei java részét a szomszédos női klinikáról kapja, ennek ellenére a két intézet semmilyen szervezeti szinten nem kapcsolódik egymáshoz, a mindennapi kapcsolattartás néhány telefonra korlátozódik.

Az irodalom szerint nyitott méhszáj esetén a szülés várható időpontja előtt néhány nappal adható antibiotikum, több helyen ennek megfelelően járnak el.

A fentieket olvasva joggal merül fel a kérdés, hogyan fordulhat elő a fenti eset egy olyan egyetemi klinikán, amely a nemzetközi tudományos életben is aktívan részt vesz, medikusokat képez, és feltehetően országosan is kiemelkedő szakembergárdával dolgozik?

Ha orvost kérdezünk, többnyire csak annyit mond zavartan, hogy nincs minden kétséget kizáró klinikai evidencia a preventív antibiotikus kezelésre, nincs ok-okozati összefüggés a műtőágyon való várakozás és az újszülött tüdőgyulladása között, az előrehozott műtét és a baba betegsége között pedig pláne nincs. Mindent összevetve, ilyen sajnos előfordul nálunk sokkal fejlettebb egészségügyi ellátással bíró országokban is. A kórházi fertőzések kiirtása pedig olyan feladat, amely egyrészt rengeteg pénzbe kerül, másrészt nagyon nehéz, nem csoda, hogy az intézetvezető várt az intézkedések meghozatalával. Ha feltennénk a kérdést, történt-e műhiba, száz orvosból száz azt válaszolná, hogy nem.

Az egészségügy mindennapjait nem ismerő laikus üzletembernek viszont volnának kérdései. Miért nincs elég szék a klinikai váróban? Az intézet eszközparkja és az OEP-től származó havi bevételi forgalma több tízmilliós nagyságrendű, nem létezik, hogy ne lehetne pénzt találni plusz székekre. Mitől fontosabb az egyik tervezett műtét a másiknál? Ha a felvétel napján is lehet császármetszést végezni, akkor miért rendelik be a beteget korábban? Miért kell órákat várni a műtőasztalon? Miért nincs mindennapi és intézményesített munkakapcsolat a perinatális intenzív osztály és a szülőszoba között? A kérdések sora egy egész oldalon át folytatható lenne.

Az orvosi és a menedzseri hozzáállás között alapvetően az a különbség, hogy míg az orvos kvázi elfogadja a fentihez hasonló eseteket, és a fertőzést a ritkán előforduló következmények kategóriájába sorolja, a menedzser a kérdéseken keresztül megpróbálja megtalálni a probléma gyökerét, és kiiktatni minden olyan lehetséges okot, amely a fertőzéshez vezethetett. Nem feltétlenül az érdekli, hogy ebben a konkrét esetben mi az az egy dolog, ami a tragédiát okozta - úgyis tudja, hogy a gyógyítás annyira komplex, hogy egy kiváltó okra a legritkább esetben lehet bármit is visszavezetni -, hanem az összes lehetséges tényező, hisz mindegyik szálat el kell varrni ahhoz, hogy a probléma megoldottnak tekinthető legyen.

Az orvosi hozzáállás révén minden esetben újratermelődik a probléma, az összes költségével együtt, míg a második esetben folyamatosan kontroll alatt marad, és esély van arra, hogy megszűnjön. Sőt, maga a vizsgálat és annak megoldása felszínre hozhat olyan módszereket és eredményeket is, amelyek az eredeti problémától látszatra távol eső területeken is alkalmazhatók lehetnek.

Második elmélkedés

Az egészségügyi intézetekben a munka többnyire funkciók szerint oszlik meg, tehát a sebész operál, a szemész szemet vizsgál, a patikus gyógyszert ad ki, a gyermekgyógyász gyermekeket gyógyít. A baj az, hogy a rendszerben nincsenek olyan megbízható mechanizmusok, melyek a különálló egységeket koherens, biztonságos és hatékony egésszé ragasztanák össze. A rendszer az esetek java részében koordináltan működik, néha viszont kevésbé. Ilyenkor egy fél kórházra való szakember improvizál és tüzet olt.

Az ilyen tűzoltógyakorlatok legfontosabb közös kiváltó oka az, hogy az orvoslás, a gyógyítás folyamatai, a kezelések, diagnosztikus eljárások számos félreérthetőségre és kétértelműségre adnak lehetőséget abban a tekintetben, hogy ki miért felelős, és amiért felelős, azt mikor és hogyan hajtsa végre. Mindez megteremti az "ambiguitás" lehetőségét. Ez a szó kettősséget, kétértelműséget jelent, de az egészségügyi összefüggésekben célszerűbb magyarul "kódolt hibának" nevezni.

A bevezető történetben például kódolt hiba, hogy nincs szervezeti szintű összeköttetés az újszülött osztály és a női klinika között, tehát a betegellátás szempontjából szerves egységet képező két részleg mindegyike saját szabályai szerint szervezi a munkáját, és a részlegek közötti kommunikáció és együttműködés esetleges és szervezetlen. Olyan ez, mintha egy autógyár motor- és karosszériagyártó részlege nem szinkronizálná működését. A karosszériát gyártók csinálják azt, amit akarnak, és úgy, ahogy akarják, függetlenül a motorosoktól. Ezzel nincs is semmi baj, amíg minden rendben van, és minden megfelelően működik. Abban a percben viszont, amikor a motorgyár bármilyen oknál fogva egy kicsit másfajta motort készít, mint korábban, elengedhetetlenné válik a két részleg közötti megfelelő visszajelző rendszerek kiépítése és az együttműködés. Ha ez nincs, a motorosok folyamatosan azt hiszik, hogy jól dolgoznak. Ha a karosszériások megállnak ott, hogy minden motort valahogy beerőltetnek a motorházba, és nem jeleznek vissza, hogy valami nem stimmel, akkor állandó pluszmunkát végeznek, a végeredmény szempontjából pedig hibás terméket gyártanak.

Márpedig az egészségügyben minden "motor" valahogy más, mint a többi, tehát hatványozottan kellene figyelni arra, hogy az összetartozó részlegek közötti kommunikáció és a visszajelzés megfelelő legyen.

A fenti történet kódolt hibáját valamelyest kompenzálta, hogy az apa, aki látogatta a gyermeket és az anyát is, szintén orvos volt, és a két klinika közötti kommunikáció rajta keresztül felgyorsult. Ha nincs ez a szerencsés véletlen, a kódolt hiba akár nagyobb tragédiához is vezethetett volna. Ebből a szempontból kár, hogy nem minden apa orvos.

A kódolt hibákra egy másik jellemző példa Mrs. Grant története, amelyet az Annals of Internal Medicine hozott napvilágra 2002-ben. Mrs. Grantet koszorúér-tágítással kezelték, a műtétet követően szépen javult, majd hirtelen görcsös állapotba került. Rohantak vele a CT-be trombózis után kutatva, és számos laborvizsgálatot is kértek. A CT negatív eredményt mutatott, viszont jelzett a labor, hogy a vércukor-értékek kritikusan alacsonyak. A továbbiakban hiába próbálták a cukorszintet normalizálni, Mrs. Grant kómába esett és meghalt.

Az esetet követő vizsgálat derítette ki, hogy a betegnek a görcsök megjelenése előtt arteriális trombózisra utaló tünetei voltak, és a nővér az ennek megfelelő terápiaként heparint adott. A vérlabor-értékek viszont nem utaltak heparin adására. Ezzel szemben a gyógyszeres kocsin találtak egy üres inzulinos ampullát, noha Mrs. Grantnek nem volt szüksége inzulinra. A vizsgálat azzal a következtetéssel zárult, hogy a nővér heparin helyett inzulint adott a betegnek, amely drasztikusan csökkentette a vércukorszintet, és ez okozta a halált.

Fenti esetet olvasva egyszerű lenne azt a következtetést levonni, hogy a nővér a felelős a történtekért, és műhiba történt.

Az érvényben lévő utasítások szerint viszont a heparint és az inzulint a gyógyszeres kocsin kellett tartani, sürgősség esetére. A két gyógyszer azonban megtévesztően azonos csomagolású és könnyen összekeverhető, ráadásul közvetlenül egymás mellett is voltak, hiszen a gyógyszereket ábécérendben csoportosították, a könnyebb fellelhetőség érdekében. A nővér az éjszakai műszak lejártának vége előtt negyedórával kapta az utasítást, ráadásul számos egyéb ukázzal együtt. A kódolt hibalehetőségek száma nagyon magas, tragédia is lett belőle.

Hasonló eseteket minden orvos vagy nővér tucatszám tud sorolni saját környezetéből. Ha kiindulási alapnak elfogadjuk az Egyesült Államok ide vonatkozó vizsgálatait, akkor joggal feltételezhetjük, hogy a kódolt hibákból származó következmények a kórházi kezelések közel tíz százalékában fordulhatnak elő, amelyek közül minden tizenötödik halállal is végződik. Összehasonlítás végett: ez az arány rosszabb, mint a halálozás esélye egy magas épületről ejtőernyővel való leugrás esetén.

Vagyis a világ egyik fejlett, ha nem a legfejlettebb egészségügyi ellátású és színvonalú országában, az Egyesült Államokban, ha bekerülök egy kórházba, akkor az életem nagyobb veszélyben van, mintha ejtőernyővel leugranék az Empire State Building tetejéről. Ha összehasonlítjuk, mondjuk, a Boston Memorial kórházat bármelyik magyarországi fekvőbeteg intézménnyel, akkor saját esélyeinket tekintve elég ijesztő következtetéseket vagyunk kénytelenek levonni.

Ha az ilyen esetek számát csak a felére lehetne csökkenteni, akkor az egészségügyre fordított pénzekből igen-igen sok szabadulna fel és jutna másra - a megmentett életekről nem is beszélve.

Hogy mekkora pénzekről beszélünk, tehát az egészségügyre fordított források milyen magas hányadát teszik ki a kódolt hibából származó költségek, arról a szakirodalomban pontos becsléseket találunk. Az ilyen hibák megszüntetését célzó projektekről és ezek eredményeiről az egyik legszínvonalasabb üzleti lap, a Harvard Business Review közölt egy összefoglaló elemzést (2005/9.) Ezek közül a következő talán a legtanulságosabb.

Egy pittsburghi kórház centrális vénás katéterezést követő súlyos fertőzések halálozási mutatói elérték a negyven százalékot, és esetenként 25-80 ezer dolláros költséggel jártak. Természetesen a kórház minden, a procedúrához köthető útmutatót, protokollt messzemenően betartott, és ennek ellenére volt ilyen magas az érték. Hoszszú időbe tellett, míg a szakemberek rájöttek, hogy az irányelvek, útmutatók szükségszerűen általánosítanak, és nem veszik figyelembe a beteg, az osztály, a kezelőorvosok, a nővérek jellemző, egyedi sajátosságait és munkarendjét. Ennek megfelelően átnézték az összes szóba jöhető paramétert, amely a fertőzésekre hatással lehet, mérni kezdték e paraméterek változtatásainak hatásait, és meghozták azokat az intézkedéseket, amelyeket a következtetéseik alapján megalapozottnak gondoltak. Mindezek eredményeképpen alig egy év alatt a fertőzések aránya 87 százalékkal (!) csökkent, és a kórháznak évente több millió dolláros megtakarítást hozott.

A korábbi protokollokhoz képest a megváltoztatott folyamatok látszólag csak igen minimális mértékben tértek el, és első olvasatra bizonyára sokan megütköznek azon, hogy ilyen aprónak tűnő lépésekkel a fenti eredményt el lehetett érni, és még többen fogják azt mondani, hogy ez nonszensz. Pedig nem az. Többek között a következő módosításokkal éltek:

- Ha lehet, nem használták katéterezésre a láb-vénákat, mert a fertőzés veszélye nagyobb;

- Megváltoztatták a fertőtlenítéshez használt desinficienst;

- Átlátszó kötéssel fedték a beavatkozás helyét, hogy mihamarabb észrevegyék az induló fertőzést, anélkül, hogy a kötéshez hozzáérnének;

- Fokozottan ügyeltek a kézmosásra;

- A nővérek mindennap kötelezően rákérdeztek az orvosnál, hogy áthelyezhetik-e a katétert alacsonyabb fertőzési kockázatú helyre;

- Minden egyes fertőzést azonnal jelenteni kellett a kórház igazgatójának, és kivétel nélkül mindegyiket részletesen ki kellett vizsgálni.

Mindenfajta egészségügyi reform nélkül számottevően javult a betegellátás, és drasztikusan csökkentek a költségek. Sőt. Milyen egészségügyi reform lenne képes ilyen rövid idő alatt olyan folyamatokat elindítani, amelyek a betegek életét közvetlenül és ilyen mértékben a jó irányba tudnák befolyásolni? Egyik sem. A reform minden bizonnyal pluszforrásokat is bevonna, aminek nagy részéből olyan gépeket és berendezéseket vásárolnának iszonyú árakon, amelyekre pontosan azért van szükség, mert az ambiguitásból származó következményeket nem kezelik megfelelően. A korábban említett csecsemő intenzív osztály pl. új inkubátorokat, lélegeztetőgépeket, a női klinika pedig a legmodernebb műtéti eljárásokat lehetővé tevő berendezéseket "kapna", noha a két klinika közötti megfelelő kooperáció könnyen feleslegessé tehetné a mostani műszerpark akár felét is.

Komoly veszélynek gondolom, hogy amennyiben a fentiekhez hasonló problémákat nem kezelik még a reformok előtt, törvényszerűen még nagyobb gondokkal szembesülnek majd éveken belül. A még több eszköz, a még pontosabb módszerek mind-mind az egészségügy további specializálódását vonják maguk után, miközben nem a szakosodásra, hanem az integrálásra és koordinálásra lenne inkább szükség.

Az integrálás és koordináció az üzleti élet, a vállalatvezetés alfája és ómegája, a metodikák jól ismertek és bizonyítottak. Használni kellene ezeket az alapvető menedzseri ismereteket, amelyek az egészségügyön kívüli világban már tökéletesen működnek. El kellene fogadni azt is, hogy az orvoslás olyan szakma, amelyhez nem ad elegendő felkészültséget az orvosegyetem, és nem elegendő a betegségeket és a betegeket az adott szakterületen belül kiválóan kezelni. A betegellátás igényli az olyan szakembereket, akik nemcsak az adott betegséggel kapcsolatos tudományos eredményeket tudják ismertetni, hanem átlátják a szervezeti felépítésből származó korlátokat, tisztában vannak a teljesítmények mérésének jelentőségével, és a betegben nemcsak a betegséget látják, hanem egy olyan valakit, akinek szintén van méltósága, szintén drága az ideje, és szintén igényli a tájékoztatást. Szükség van arra, hogy belássák, nemcsak a nagy és kívülről jövő drasztikus lépések vezethetnek kézzelfogható eredményekhez, hanem a sok kis változás hatása együttesen felér a legnagyobb reforméval.

Harmadik elmélkedés

Az üzleti életnek van legalább három olyan területe, amelynek megfelelő működése elengedhetetlen a sikerhez, viszont a magyar egészségügyben ezek elterjedtsége - udvariasan szólva - meglehetősen alacsony. A három terület:

1) a humán erőforrás menedzsment;

2) a vevő elégedettségének kiszolgálása;

3) a mérőszámok alkalmazása.

Humán Erőforrás Menedzsment (HR)

Peter Drucker, a modern menedzsment tudományának megalapítója és mind ez idáig talán legmeghatározóbb egyénisége már évtizedekkel ezelőtt azon a véleményen volt, hogy egy szervezet legnagyobb értéke az ott dolgozó munkatársakban keresendő. Ezért minden vezetőnek törekednie kell arra, hogy a legtehetségesebb személyek számára attraktív legyen a munkahely, hisz a tehetséges emberek viszik előre a céget, ez jelenti az igazi versenyelőnyt. A cég sikere érdekében a munkatársakat motiválni kell (és a pénz messze nem az egyetlen motivációs eszköz), a nem megfelelő embereket el kell bocsátani, szükség van közösségi szellemre, szükség van a teljesítmény objektív mérésére satöbbi.

Az általam ismert gyakorlat szerint viszonylag biztonsággal kijelenthető, hogy a magyar egészségügyben valós HR-munka nem folyik. A vezetők kiválasztása publikációs lista és személyes kapcsolatok alapján történik, komoly alkalmassági vizsgálatok, külsős fejvadász vagy vezetési tanácsadók bevonása a folyamatba gyakorlatilag elképzelhetetlen. Rejtély, hogy ez miért van így, hisz ezen a területen a változtatások bevezetése szintén nem igényel sem egészségügyi reformot, sem jelentős pénzösszegeket.

Hogy mennyi múlhat a vezetőn, okulásul álljon itt Bill Bratton esete. Ő az a bizonyos rendőrfőnök, aki a bűnözésben fuldokló New Yorkból néhány év alatt élhető és lakható metropolist formált, jelenleg Los Angelesben teszi ugyanezt. Az összes eredmény és siker külső reformok és jelentős pluszforrások bevonása nélkül született.

Módszereinek egyik legszemléletesebb példáját még a New York-i metró rendőrfőnökeként mutatta föl. Akkoriban a metrón a komolyabb bűncselekmények aránya már nem volt kiemelkedően magas, így a metró biztonságáért közvetlen felelős rendőrtisztek úgy hihették, hogy munkájukat kiválóan végzik, hisz eredményességi mutatóik utcai kollegáikénál sokkal jobbak voltak. Az utasokat azonban az agresszív koldusok, a tömegben eltűnő zsebtolvajok tömege, az általános közbiztonság érzetének teljes hiánya zavarta leginkább, a metró életének ezt az oldalát viszont a felelős tisztek nem ismerték, hisz szolgálati gépkocsival jártak. Bratton nem tett semmi mást, mint utasításba adta, hogy munkába mindenkinek a metróval kell utaznia. Innentől kezdve minden tiszt a saját bőrén érezte az áldatlan állapotokat, és közvetlen visszajelzést is kapott az intézkedések hatékonyságáról. A módszer kiválóan működött, és a metró rekordidő alatt vált biztonságos közlekedési eszközzé.

Nem volt se reform, se törvénymódosítás, se tőkeinjekció, mindössze megfelelő ember került a feladatra.

Vevői elégedettség kiszolgálása

Bratton New York-i metrós történetét használva analógiaként, érdemes eljátszani a gondolattal, mi történne, ha a főorvosok hétköznapi betegként jelentkeznének saját osztályukon. Az osztályos rutineljárások melyik pontja lenne az a pillanat, amely "kivágná a biztosítékot", és a professzor úr elgondolkozna a változások szükségességén. Az orvosok, ha maguk kerülnek betegként a rendszerbe, teljesen más bánásmódban részesülnek, teljesen másként kezelik őket, mint egy utcáról bejövő, hétköznapi beteget. Természetesen nem arról van szó, hogy neki más gyógyszert írnának fel a kollégák, vagy esetleg másképp operálnák meg a vakbelét. Hanem arról, hogy ők is "szolgálati gépkocsival" járnak, tehát sok olyan hétköznapi problémától vannak már csak a kollegialitás okán is megkímélve, mint a szükségtelen várakozás, a sokágyas kórtermekben való fekvés és hasonlók.

Talán a gond is ott kezdődik, hogy az orvosok legtöbbje nem tekinti a betegeket ügyfélnek. Valamilyen oknál fogva úgy gondolják, hogy a beteg a rendszer tárgya, relatíve passzív szereplője, akinek, azon felül, hogy szeretne meggyógyulni, semmiféle egyéb igénye nem lehet. Nem érdekli, ha az ideje jó részét várakozással tölti, szívesen mászkál pizsamában saját infúzióját vagy katéterét tartva közös folyosókon, örül, ha mindenfajta információ nélkül küldik egyik vizsgálatról a másikra, és megtisztelve érzi magát, ha kórtermében nyári hőségben állig betakarva órákat várhat a professzori vizitre.

Minden kórház munkarendje és a munkakörnyezet a nővérek, orvosok igényei szerint van kialakítva, és a betegek irányítása ennek megfelelően történik. Nem ismerek olyan állami kórházat, ahol mindez fordítva történt volna, ahol a munkarendet úgy alakították ki, hogy először megnézték, mi jó a betegnek, majd ehhez adaptálták volna a munkarendet. Apróságnak tűnik, és biztosan nem ez az a terület, amelyet az elsők között kell megváltoztatni, de példának minden bizonnyal szemléletes. Járt már valaki olyan kórházi büfében, ahol a betegeket soron kívül szolgálják ki az egészségügyi személyzettel szemben? Vagy a kórházi felvétel. Először ide kell menni, majd oda, később le a harmadik helyre, majd fel a negyedikre. Ha jól átgondoljuk, mindent meg lehetne szervezni egy helyre is, de még senki sem vette a fáradságot, hogy a folyamatot a beteg szemszögéből átgondolja. A magyar egészségügy egyik alapfeltételezése valószínűleg az is, hogy a gyógyuláshoz nincs szükség alvásra. A legtöbb helyen ugyanis az osztályos nővérek reggel hat órakor váltanak műszakot, aminek következtében az éjszakás nővérek a gyógyszerezéssel, a betegek mosdatásával, a vérnyomásmérésekkel négy óra-fél öt körül kezdik a napot, felébresztve ezzel mindenkit.

Egy átlagos állami kórházban minden azt sugallja, hogy a beteg a másodrendű, a fontosabb szereplők maguk a kórház alkalmazottai.

Bill Bratton egyebek között azt is vallja, hogy a kis dolgokból lesznek a nagy dolgok, tehát ahhoz, hogy egy városban csökkenjen a gyilkosságok száma, az is szükséges, hogy a falfirkálókat megbüntessék, és a nagyvárosok forgalmas külvárosi kereszteződéseiben az autósok életét megkeserítő ablakmosókat eltüntessék az utcákról. Hasonlóan, ha egy kórház egy jelentéktelennek tűnő területen átgondolja, miként lehetne a betegeket ténylegesen az előtérbe helyezni, valószínűleg olyan változásokat indítana el mindenütt, amelyek jótékonyan hatnak a betegellátás megítélésére és eredményeire is.

Mérőszámok használata

Ha egy termelési mérnök valamilyen csoda folytán bekerülne egy kórház felelős vezetésébe azzal a megbízatással, hogy optimalizálja a betegek kivizsgálásának menetét, és javítsa a részlegek közötti kooperációt, az első napokban folyamatosan azt hinné, hogy vagy elszabotálják a munkáját, vagy viccelnek vele. Ugyanis nincsenek hiteles adatok. Természetesen azt tudni fogja, hogy hány vizsgálatot végeztek el az ultrahangkészüléken, de azt már nem, hogy közben hányan vártak a folyosókon, milyen hosszú egy-egy vizsgálat, és általában mennyi időt várnak a betegek a műtőasztalon feleslegesen stb. Miért is lennének ilyen adatok? Tisztelet a kivételnek, de az ambulanciákon látható állapotokat ismerve nem látszik valószínűnek, hogy a kórház java embert és energiát invesztált volna az állapotfelmérésbe.

Ha netalán valós költségadatokra lenne szükség, akkor még nagyobb a baj. Feltehetőleg a kórház összköltségének és összbevételének a számai stimmelnek, de az ennél részletesebb lebontásban már nem szabad megbízni. A kórházi információs rendszerek körülbelül pontos adatokkal tudnak szolgálni arról, hogy a betegnek szükséges gyógyszerek, kötszerek és egyéb fogyóeszközök mennyibe kerülnek, viszont az egészségügyi költségek legnagyobb hányadát kitevő fix költségek tevékenységekre, betegségekre vagy betegekre való lebontása szinte biztosan hamis adatokat mutat, ha egyáltalán kinyerhetőek ezek az adatok. Viszont ilyen adatok nélkül normális gyógyító intézmény nem működhetne.

Zárszó

A fenti elmélkedések a mai magyar egészségügy egy bizonyos szemüvegen keresztüli vizsgálatának eredményei. Sajnos határozottan azt kell gondoljam, hogy a jelenlegi működési és szervezeti formák megtartása mellett felesleges pazarlás az egészségügybe komoly összegeket fektetni. Jelentős szemléletváltásra lenne ahhoz szükség, hogy bármilyen léptékű reform egyáltalán végrehajtható legyen, és a betegellátás javulását is eredményezze. Kifejezetten félek attól, hogy ha a reformok makro-ökonómiai szinten maradnak, és a "hétköznapi működés" feltételeit és szabályzórendszereit nem érintik, egy lépéssel sem kerülünk előre.